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  • 第七章组织概论ppt

  • 作者:  来源:本站  日期:2018-12-25 06:44:02
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      第二节 组织结构;部门化;部门划分方法 1.职能部门化:按专业化原则,以工作或任务的性质为基础来划分部门。 2.产品部门化:按组织向社会提供的产品划分部门。 3.地区部门化 :按地理位置划分部门。 4.顾客部门化:按组织服务对象类型来划分部门。 5.过程部门化 6.设备部门化 7.人数部门化 8.时间部门化 举例:海尔组织结构图; ● 职能部门化; ● 产品部门化; ● 地区部门化; ● 顾客部门化;;导入案例 ;他们最初为CMP设立的组织,将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年头运作得相当好,但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如,想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说,CMP已经成长得太大了。 利兹夫妇认识到了这个问题,着手重组组织。首先,他们将公司分解为可管理的单位(实质上是在公司内建立半自主的公司),并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次,利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作,出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。 ;这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物,年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断地增加。 CMP出版公司的例子说明,选择合适的组织结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。;三、组织结构的基本类型;(一)直线制 ;(二)职能制;(三)直线——参谋制;案例:王厂长的困惑;(四)事业部制结构形式(斯隆模型);特点:管理原则是统一决策,分散经营。 按产品、项目、地域等划分事业部。 优点:实行分权管理,利于高层主管提高决策质量;利于培养综合管理人员;利润和产量指标明确,有利于调动各部积极性 。 缺点:机构重复、造成管理人员的浪费,成本上升;协作较差——各事业部独立经营、相互支援较差。 适用:面对多个不同市场的大规模组织。;(五)矩阵制;优点:加强了横向联系;较大机动性和适应性;实行了集权和分权较优的结合;有利于发挥专业人员的潜力,有利于各种人员的培养;信息流通、传递快 缺点:组织关系较复杂,对项目负责人的要求较高;由于这种形式具有临时性的特点,容易导致人心不稳。 主要适用于科研、设计、规划项目等创新性教强的工作或单位。 ;(六)控股型结构 ;持股比例大于50%为绝对控股;持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质影响为相对控股;持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响为一般参股。 母公司凭借持股权向子公司派遣产权代表和董事、监事,通过在股东会、董事会、监事会中发挥积极作用来影响子公司经营决策。;(七)网络型组织结构;四、组织及其结构的发展趋势;机械式组织 vs. 有机式组织;故事案例分析;案例分析;正式组织和非正式组织 直线职权、参谋职权与职能职权 授权 集权与分权;一、正式组织与非正式组织; 二、职权划分;三种职权比较;2.如何处理三者关系;谁拥有权力;然而,在担任厂长半年后,王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道:“在我执行厂管理改革方案时,我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序,而严高工却认为,管理固然重要,但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法,结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令,就像石头扔进了水里,我只看见了波纹,随后,过不了多久,所有的事情又回到了发布命令以前的状态,什么都没改变。”;三、授权 1、授权的含义 授权是指上级授给下属一定的权力和责任,使下属在一定的监督之下,有相当的自主权和行动权。 授权是一个过程。它包括委派任务、授予职权、明确责任和确立监控权等环节。 授权并不意味着授责。授权后上级仍负有相同的责任。即授权仅将执行职责下授,而不是最终责任,授权者对组织仍负有最终的责任。 ; 1、依目标需要授权; 2、适度授权; 3、职、责、权、利相当; 4、保持命令统一; 5、有效监控。 ;四、集权与分权;优缺点 集权有利于实现统一指挥,协调工作和更为有效地控制。但会加重高层的负担,从而影响决策的质量和速度; 分权能减轻高层的负担,从而提高决策的质量和速度,但是不利于统一指挥,协调工作和有效控制。 ;主要影响因素 组织因素 环境因素 管理者与下级因素 ;一、组织变革的动因 ;二、组织变革的力场分析;三、组织变革的过程;卡斯特模式 :

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